大阪市平野区ラポール(西村社会保険労務士事務所)なにわ式賃金研究所

現状を素直に見つめるところから始める

御大層な評価シートで計らなくても、社長の頭の中には既に順番が決まっている。

その理由をあとからつければ良い。

「うちの会社では何故あいつを高く買うのか、何故あいつはダメなのか。」これがきちっと説明できて、給与に反映するものであればそれで良い。

それに対して旧来の評価方法は

1.成績・情意・能力などの評価項目をあらかじめ設定しておく。

2.「普通」を中心に「優秀」か「劣る」かを採点⇒社長の思いが反映されない

3.その結果を点数化し、集計して評価

評価は結局、主観なのです。どうすれば納得性が高まるかという問題なのです。

その過程で従業員と価値観のぶつかり合いは、大歓迎。しかしどうしても従業員が納得いかないというなら、残念ながらその会社にとっては合わないわけですから、コア人材になりえないでしょう。長い目で見れば、別れるのがお互いのため。

無理やり合わそうと教育するコストは中小零細企業にはもったいない。合う人間を探してきたほうが早い。

社長の主観にすこしスパイスを加えることによって、シンプルだけど納得しやすい賃金、評価制度が出来上がります。

当事務所はこのスパイスをご提案します。

中小零細企業の特徴

１）社長が絶大な影響力を持っている。良くも悪くも社長次第。

中小零細企業は社長で99％決まる。評価はその企業の風土の現れであるため、社長自身が評価の判断基準となっている。（つまり、社長＝その会社の基準、社風）

「社長の感じ」を大切にする。これを非科学的と否定してはいけない。

先に評価の順番をつけて、理由は後からつければ良い。但しその理由は説得力のあるものが必要。

※どこかのコンサル会社が持ってきたか、あるいは大企業のやり方をスケールダウンしたハウツウ本による科学的、客観的に見える評価シートを使ったとしても、それが「社長の感じ」に沿わなければ、かえって邪魔になる。

※主観＝悪、客観＝善というのは、全くナンセンス。企業は最終的に主観で動いている。これが現実であり、これを否定すれば何も成り立たない。

※結局その会社を一番知っているのは、コンサルタントでもなければ、学者でもない。社長自身である。その社長が感じるものは悪ではない。自分のバランス感覚にもっと自信を持つべき。

中小零細企業における正しい評価制度の流れとは、「客観性のある判断材料＝事実をたくさん集めて、最終的には社長が主観的に結論を出す。」

科学的なものさし（評価制度）はいらない

①科学的なものさし（評価制度）はいらない

社長が全社の事情を把握している企業であれば、職能要件書や賃金テーブルを作成、運用する必要はありません。従業員規模が大きくなり、全社の状況を社長が把握できない状況であれば、科学的、客観的に見える画一的な基準を作り、システムで賃金を決定したり評価したりする必要がありますが、社長が全ての従業員の顔を覚えているような中小零細企業に、画一的な基準を当てはめて運用する意味はありません。かえって思惑からはずれ、いずれは使用されなくなるか、恣意的に運用 されるようになるのが落ちです。極論すると重要なことは、その社員の「今現在の価値と今まで積み上げてきた価値」の2点を押さえられればそれでいいのです。そしてそれを社長自身が誰から聞かれても（例えば従業員から何で私の給料はこの額なの、とか聞かれても）説得できる理由を持っていれば充分なのです。しかし現状は中小零細企業が大企業の理論をそのまま取り入れようとして失敗するか、あるいは何のルールもなくその場凌ぎで決定されていて、何かモヤモヤしているといった場合がほとんどで、この状況はなかなか改善されません。

中小企業用　賃金制度設計　標準メニュー

特徴

①㈱なにわ式賃金研究所がご提案するメニューはいわゆる職能資格制度や大手のモノマネではありません。中小企業に特化した「運用のできる「なにわ式賃金設計」です。

②制度を入れただけのやり逃げの仕事はしません。責任をもって継続フォローします。

③大手コンサル会社のように数百万から数千万もかかる制度は作りません。継続契約の場合、月々２万５千円から9万円（１００人未満、税別）です。
●現状水準分析（世間相場との比較、総額人件費、労働分配率）
●諸手当の見直し（必要な手当、不要な手当の整理、新規手当の検討、定義の明確化）
●グレード（等級）の設定
●年功給（年齢比例、勤続比例）を導入するかどうか検討
●基本給の見直し（同じ職群、同じレベルごとに分類して、上限と下限を設定）
●昇給ルールの設計（昇給表）
●昇格ルールの設計
●職能等級フレームの作成（キャリアプランによる人事の見える化）
●新卒者、中途入社者の採用時賃金の設定
●標準モデル賃金の作成（平均的に新制度で昇給、昇格した場合の推移）
●賞与配分方法の設計（シミュレーションソフト付き）
●人事考課票の作成（仕事基準、能力基準、執務態度基準、業績基準、主観認定評価など）
●役職者任命規程（管理職向けの役割、任命基準）
●賃金規程作成（新ルールを就業規則で文書化）
●幹部説明会
上記は基本的メニュー一覧であり、企業ごとの実情により異なります。
その他オプションで管理者研修、顧客分析、組織診断などを行うこともあります。

退職金の制度設計

今後、日本経済の担い手であった「団塊の世代」が定年期を迎えていますが、定年が60歳のままだとすれば、今後全国的に大量の定年退職者が発生することに なります。これは退職金制度のある中小企業にとって、きわめて深刻な問題です。なぜなら今まで30年とか40年勤続で定年を迎える従業員を送り出すという ことは、有史以来なかったことだからです。今まであまり例のなかった「定年退職」が急増し、企業にとって多額の満額退職金の支払が目前の課題となりつつあ るのです。しかし現状は退職金制度や支払準備について未整備の企業が多く、このまま放置すれば退職金倒産という事態も生じかねない危険な状況にあるので す。しかしだからといって、一方的に不利益に規定を変更することは許されていません。このことで裁判になっても、まず勝ち目はありません。

退職金（企業年金）改革の案内（メニュー）

①退職金規程の分析・解説
　将来要支給額、時期、水準等の分析を行います。
②適格退職年金規程、決算書の分析・解説
　適年決算書から読み取る現状を解説します。
③新方針の検討
　今後退職金をどうして行くのか、方向性を決めます。
④新退職金制度の設計
　制度として残す場合は新しい支給の仕組みを設計します。
⑤新積立ファンドの設定
　新制度を支える適した外部積立て商品を提案します。
⑥移行シミュレーション
　新制度で将来どうなるのかを検討します。
⑦新退職金規程の作成
　新しいルールを文書でまとめます。
⑧従業員への説明
　同意を得ながら新しいルールを従業員に説明します。
⑨新規程の労働基準監督署への届出
　旧規定を廃止し、新規定を確定させます。
⑩アフターフォロー
　導入後の運用指導を行います。

かつて退職金規程を作った会社は要注意!!

～退職金制度（特に適年）のある会社は資金繰り悪化の可能性大～
　今静かに顕在化しようとしている経営問題があります。今後社会的に大問題になることは必定で、最悪、倒産もありうるという怖い話です。それは退職金の話です。
　私のように賃金コンサルをしておりますと、多くの退職金規定を拝見する機会がありますが、その多くは最近作成されたものではなく、高度成長期やバブル期に作られたものがほとんどです。そしてその支給水準は、企業規模から言って過大なもの（定年時に2千万とか）が結構見受けられます。しかし、今まで中小企 業の多くは長期勤続者を定年退職で送り出した事がないため、この問題があまり顕在化することはありませんでした。ところが団塊の世代が5定年期を迎え、今後定年退職者が続々と発生する従業員構成の会社があります。過大とまでいえない1000万出る規定だとしても、2人発生すれば、2000万が飛んでゆきま す。これに対する備えは出来ているのでしょうか。生保会社で企業年金（以下適年という）に加入し、積み立てているから安心している会社があります。しかし 毎年送られてくる生保からの決算書をじっくりご覧になっている会社が一体どれくらいあるでしょう。そこに年々、莫大な積立不足金が発生している事実をご存 知でしょうか。しかもこの適年は平成24年3月に廃止されます。企業は退職金を支給する規定だけが残り、積立ファンドを失ってしまうのです。しかも追い討 ちをかけるように、退職給与引当金制度が廃止されたため、これを計上していた中小企業は今後数年かけて、益金に繰り入れなければなりません。不要な税金が 毎年発生する事を意味します。この問題は、1年先延ばしにすれば、それだけ傷口が拡大すると考えた方が賢明です。とんでもないインフレが来れば話は別ですが。
　とにかく退職金規程を持っている会社は、是非一度見直しを検討してください。退職金問題は法的にかなり高度な知識が要求されるため、専門家にご相談される事を強くお勧め致します。
当事務所におきましても、この問題に対して御社に合った解決策をご提案しています。

いいかげんな積立方法

多くの中小企業が退職時の基本給に勤続年数に対して一定の係数を乗じて退職金を計算する方式を採用しています。これは初めて退職金規程を作った頃の高度成 長経済及び終身雇用を前提としてきた時代の産物です。しかし、この「退職時の基本給を基礎とする」という方法はあまりに危険です。この退職時基本給連動方 式は導入すべきではありません。ちなみに勤続20年以上で50歳以上の従業員の定年退職金予想額を試算してみてください。ぞっとする会社があるのではない ですか？
　これに気がついて、基本給をあまり上げないよう調整給などに逃げる手を打っていくのが通常ですが、これにも問題があります。辞める時の退職金のためにもっと大切な現在の賃金制度を歪めるというのはまさに本末転倒です。

安直な退職金算定方法

適格退職年金や厚生年金基金を掛けていてもその管理がずさんであったり、生保会社にお任せであったりして、あまり気にしていないか、もしくは知らないことが多い様です。というよりもこれらは制度が複雑すぎて、なんべん説明を聞いても理解できないし、生保の担当者も良く知らなくて、分かっているのは本部の年金数理人だけといった状況です。

特に適格退職年金の導入時には生保会社の勧めるままに加入し、今となってはどうしようもなくなってしまっているケースがあります。しかしこの規程は国税庁から「適格」として承認されているため修正は極めて困難。しかも平成24年3月末日に適年は廃止されるため、何らかの他の外部積立の方策を取らなければ なりません。

また基金にしてもしかりで、業界団体のお付き合いで安易に入ってしまったがためにもう大変。特に平成14年4月から施行されている確定給付 企業年金法では、基金を脱退する時は今までの基金が背負っている過去勤務債務を償却してからでないと、抜けられないことになってしまいました。この額は半端な額ではありません。受給権の保護という観点からなのでしょうが、そこには事業主保護という観点はありません。正に残るも地獄、続けるのも地獄。皆さん は適年にしても基金にしても毎年余分な手数料や積立不足金を正規の保険料（掛け金）とは別個で徴収されているのをご存知ですか。 　とにかく制度の整備にしろファンドづくりにしろ、早急に手を打たないと手遅れになるかもしれません。残された時間は非常に少ないのです。 当事務所では適格退職年金に加入されておられる企業に対する新たな積立制度の移行ならびに低成長時代に合った退職金規定への見直しをお手伝い致します。

賃金の肥大化を防ぐ

本来なら月給制度自体を見直して、そこに能力や成果を反映できれば一番いいのかも分りません。しかし多くの企業で制度を導入しても、運用で破綻してしまう事がよくあります。けれども賞与は毎年見直す事が出来ます。つまり洗い替えが出来るのです。いくら月給で評価をしても、一度昇給すると今度は下げる事が出来ません。むしろありがたみはそのとき一瞬で、すぐに既得権化してしまいます。社長の思いが陳腐化して当たり前状態になってしまうのです。でも洗い替えする賞与ならその心配はありません。また基本的には利益の中から配分するため、人件費が過大になって行く事もありません。

社長の評価を一番反映しやすい

小企業の会社では、ほとんどの社長がその裁量で月給を決めています。きちんとした評価基準や賃金表を作っている会社は皆無といってもよい。でもあながちそ れがいい加減かといえば、そうでもないのが不思議です。従業員の働きを我が目で見ている小企業の社長は、世間相場を勘案しながらも、自社で出せる原資の中 からその能力や頑張りに対して、絶妙なバランス感覚を発揮して差別化しているものなのです。しかし多くの小企業の社長は、その評価軸に年齢や家族構成、勤続年数といったいわば仕事と直接関係のない「しがらみ」を考慮している事が多いのです。ところが賞与は特定期間の会社に対する貢献度のみを評価軸にすればよい。つまり「しがらみ」は一切考慮する必要がないのです。社長が「おれはこいつには辞めて欲しくない」とか「この頑張りに報いてやりたい」といった思い を素直に表現できるのが賞与です。給料だとなかなか大胆な差別化は出来ませんが、賞与なら可能です。ただそのとき、単に明細を渡すだけではダメ。「おれはお前のここを評価した」という意思表示が必要です。

賞与は小企業にとって重大なインセンティブ（刺激）に

小企業では一人一人の社員の「あと一踏ん張り」が重要です。それは営業マンが「もうあと一軒寄って帰ろう」というような些細な事です。しかしそれがあるか ないかだけで劇的に差がつくものです。組織力やネームバリューに欠ける小企業はこのマンパワーを引き出せるかどうかで決まると言っても過言ではない。こう いう人が一人居るだけでも違うのです。超出来る少数の社員が、その他大勢を支えている例はよくある事です。そんなとき一番怖いのが「やってもやらなくても 同じじゃないか」と思われる事です。そう思われないためには賞与は絶対に必要です。

就業規則　ポイント6連発

ポイント6連発（ダウンロード）

1分で出来る、就業規則チェックリスト

僅か、1分で実務や紛争予防に使える就業規則かどうかを、診断する簡易シートです。

チェックリスト（ダウンロード）

就業規則作成の案内（メニュー）

御料金　30万円（税込み） 

　　　　（当社のAタイプ、Cタイプ、Eタイプのお客様のご料金です。スポットではお受けしておりません）

　　　　　ご契約タイプの詳細は以下↓をご覧ください。

　　　　　　　　　　　　　rapportpanfu.pdf

＊上記料金は就業規則本則、賃金規程、嘱託規程、育児介護休業規程、労使協定、労務文書（雇用契約書など）がワンセットになっています。

＊慶弔見舞金規程、個人情報保護規程、競業禁止規程、旅費規程、車両管理規程等その他の規程はオプションになります。
＊労務コンサル顧問契約（B、B1、Dタイプ）の場合は、顧問料の中に含まれます。
＊他に20万円コース（本則作成のみ）・40万円（社内説明会入り）コースもあります。
特徴：中小企業の就業規則においては、全国でも有数の作品と自負しています。

必ずや、トラブル時に会社を助けてくれる武器となるものと確信しています。

皆様の会社ではきちっとした就業規則がおありでしょうか。労働基準法によると常時10人以上の労働者を使用する使用者は就業規則を作成し、労働基準監督署 に届出る義務を課しています（労基法第89条）。そういうこともあって、なるほど形式的には作成しておられる事業所もありますが、その内容を拝見しており ますと、いざというときに使い物にならない就業規則が実は多いのです。その訳を推察すると、大手企業や親企業の規則をそのままコピーしてきたか、書店で 売っている汎用式のものを使っているからだと思われます。人を使っていると、実に様々な事が起こりますが、例えばこんなとき皆様ならどうなさいますか？

173の質問に答えるだけ。

採用時に、現有社員の教育・配置転換・管理職登用に驚異的な威力を発揮するコンピュータ分析システム。

能力検査　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

採用適性検査

現有社員適性検査

年に1度の実施 御社では採用後の社員の能力や性格が現在の役職や職種と合っていますか？ その人材がどのように成長したか 今後どのような教育が必要か 配置転換、役割転換は必要か　　　 などの判断材料に ◆現場における現実の行動面から個人の適性や能力構造の特徴を客観的に分析します。同時に「仕事に立ち向かう姿勢」や「組織だって仕事を進める力」「管理職に向いているか」なども測定します。 問題用紙・解答用紙はここをクリック

モチベーションチェック

社員のモチベーションをチェック 各個人の会社に持っている志向性（専門志向・自立志向・安定志向・管理志向など）を個人ごとに抽出して、各自のモチベーションの傾向や順位を表出します。

組織活力測定

社員の会社に対する評価度合の分析

～御社では社員が会社をどう見ているか把握できていますか～
部門や会社全体の問題発見に
組織の現状と問題把握に
◆部署別、役職別、世代別、勤続年数別の4つの切り口で「風土厚生面」「人間関係面」「会社評価」「職務遂行の度合い」「組織構造」を判定する事ができ、従業員の意識を通して会社を改善する事ができます。

複眼（多面）評価観察

上司、同僚、部下など複数の目を通して人物評価

～御社では一人の社員に対して偏った見方をしていませんか～
能力の特徴や持ち味を自己評価
自己評価と観察者評価の比較に
◆被観察者に対して5名以上の観察者が人物評定を行うことにより、合理的かつ客観的に人物像を描き出します。

環境適合性測定

部門内部の人間関係を分析
●管理者と社員の関係を明らかに
●管理者として必要な行動が明確化

利用料金表

採用診断１名1,800円、現有社員診断1名2,000円（税別）。能力検査は１名1,600円（英語付は500円プラス）。
その他、組織診断等は企業規模により、お見積りいたします。

中小零細企業に適合する賃金制度

職群（期待成果の異なる職種のくくり）別に体系を考える 範囲給による賃金管理（職務レベルごとに最低これだけは支給する下限と、上の職務レベルに上がれなければいくら年数を重ねても、これ以上昇給しない上限額を管理）。 累積賃金（今まで積み上げてきた価値）と時価賃金（今現在の価値）の組み合わせ 累積賃金は等級範囲給で支給 時価賃金は役割給や年俸制で支給 昇給はその年毎に、昇給表を作成し運用 メンテナンスと運用が困難な細かな賃金表は作成しない

システマチック（体系的）に管理したい場合の賃金制度

職能給表イメージ

賃金額を洗い替えしたい場合の中小零細企業向き「目標管理型業績評価給」

体系イメージ

賃金―――　基本給　―――業績給（毎年洗替え）
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　　　　　　|―　手　当　――役職手当など
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　　　　　　|―　賞　与

ポイント制賞与

貢献度加算型賞与

役職加算型退職金

確定拠出型退職金

コンピテンシーとは

保有能力の標準化

各個人がばらばらに持っているノウハウを全社員に標準化できれば、社員全体の行動の質が上がり、強靭な体質と良好な社風を生み、惹いては企業業績の向上に結びつくのでは・・・

保有能力が高くても、行動しなければ成果は低くなる

保有能力　×　行動　＝　成果　
（例）自動車免許を持っている×自動車に乗っている＝大量の仕事を早くこなせる

活用方法

①個人スキル測定として ②組織診断として ③行動基準として ④評価基準として ⑤採用テストとして ⑥社員教育として